随着市场化程度越来越高，招标项目越来越复杂，投资规模越来越庞大，竞争程度越演越激烈。在此背景下，组成一个联合体共同参与投标已十分普遍，这也是积极适应市场环境，有效降低经营风险的一种良好方式。但是，由于联合体投标具有“临时合作”之特性，如果不事先明确各方的职责义务，实际操作中就容易出现诸多问题，不仅达不到共赢目的，反而会徒增“伤悲”。下面，笔者就联合体投标谈一些个人看法，供同行参考借鉴。
基本特征
联合体投标通常适用于国内外大型工程项目，因联合体属于临时性组织，不具有法人资格。组成联合体参与项目投标时，应自始至终以联合体名义参与项目，这样不仅能提高竞争力，还能降低联合体各方因支付巨额履约保证金而产生的资金负担，分散各方投标风险，弥补各方技术力量上的不足。评标结束，如果联合体未中标，则自行解散；如果联合体中标，应共同与招标人签订合同并承担相应责任，待完成项目并验收合格后而解散。
有利条件
一是有效缓解资金压力。建筑业特点决定了企业承揽工程存在的风险，尤其是境外工程，因不了解当地内情，风险会进一步加大，如果独自承揽工程，一旦出现意外，将会对企业发展造成极大损失，如联合体共同承揽项目，可以分散投资风险，提高单个企业的承受能力。
二是有效提高融资能力。以联合体方式参与项目，资金充裕，实力雄厚，有助于项目顺利推进，融资能力也能大幅度提高。
三是可承揽大型工程。联合体投标专业水平较高、种类齐全，有能力承担技术复杂的项目，且质量有保障。
四是相互交流增加经验。联合参与项目可从中切磋技艺，掌握新型技术，增加实战工作经验，对后期扩展市场大有益处。
五是增加中标几率。联合投标专业技术、资金实力、管理能力和信誉度等都汇聚成集体优势，投标时资格审查通过率高，而且在投标报价和应对策略上互相交流，取长补短，提高中标几率。
六是共同开拓国际市场。企业参与国际项目投标时，联合当地企业共同参与不仅熟悉“政策、税收、海关、劳务、材料费支出”等情况，也有利于联合经营，降低工程成本，提高盈利水平。
不利因素
一是缺乏处理纠纷过硬依据。目前，联合体投标的法律法规还不很健全，项目实施中如果出现利益纠纷，尚且不能依律裁决，给项目顺利实施带来不便。
二是易出现相互扯皮现象。如果联合体内部责任划分不清，遇到实际问题容易互相推诿，产生矛盾。
三是维护己方利益降低竞争力。联合体投标时，各方均倾向于提高自己承担项目的标价，以期将来有较高的利润回报，如此一来，很容易抬高总标价，从而降低中标机率。
四是存在文化差异容易产生矛盾。不同企业平时所接触的企业文化各不相同，对事物的认知能力也互有高低，尤其是国内企业与国际公司联合投标时，因文化差异迥然不同，经常产生矛盾，影响项目正常实施。
五是不服管现象固然存在。联合体投标时，管理层次比较多，利害关系也较复杂，各成员间有时缺乏基本信任，影响有效沟通，降低管理效率。
责任划分
牵头方权利与义务。牵头单位权利是根据联合体各方的授权，全面负责项目的“接口管理、进度管理、收益分配”等。其中，接口管理权的行使可采取以下方式，如：牵头单位就招标项目对其他各方直接行使接口与管理权，或者成立专门接口管理机构行使管理权；项目进度管理权既包括与招标人沟通、协调进度安排，也包括与联合体内部各方的进度管理；项目收益分配权是指牵头单位因其承担的接口管理、项目进度管理、项目收益分配、沟通与协调等工作而较其他各方有更多的支出理应得到相应的收益。同时，与牵头单位权利相对应的义务是：对联合体内部的组织管理、沟通协调和对外代表的义务。对所投标的项目向招标人负主要责任；负担前期投标中的全部或部分费用支出，并对其他方的授权谨慎从事代表事务。
参与方权利与义务。根据联合体协议约定，联合体其他成员应当承担相应的权利与义务。权利有：损失追偿权、知情权、监督权、信息共享权、收益权、参与项目管理权等；义务有：保质保量完成所负责项目的任务、及时向主体单位及其他各方通报所承担项目的实施情况、支持并配合联合体各方的工作、遵守联合体协议规定的管理制度及议事规则、服从主体单位或管理机构统一协调和合理调配的义务等、对外承担连带责任、对内按约定承担责任和风险。
联合体投标是基于《招标投标法》规定组成的临时性组织，具有合伙组织特性，各方责任和义务非常清晰，在投标过程中应各安其分，各尽其责，严格按照招标文件和联合体协议条款履行相应责任和义务，将实现 1+1＞2 之预期；反之，将“祸及”自身乃至联合体团队，百害而无一利。诸多联合体投标典型案例都充分证明“和”“合”之重要性。因此，每一位投标人应始终笃定团结协作理念，协同完成复杂项目投标任务，如此，并不失为一种明智之举。
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